Hoogleraar Gerben van Kleef: ‘Met blijdschap krijg je veel voor elkaar’

Rood aangelopen een flink potje schelden op de werkvloer, dat moet je echt nóóít doen als leidinggevende. Toch? Dat hangt er maar net vanaf, weet Gerben van Kleef, hoogleraar sociale psychologie aan de Universiteit van Amsterdam.

‘Mensen die niet zo’n sterke behoefte hebben aan sociale harmonie, presteren beter als hun leidinggevende boosheid toont. Dat verklaart waarom bijvoorbeeld de koks in televisieshows van Gordon Ramsay zo verschillend reageren op zijn heftige emoties. Sommigen zetten een tandje bij door zijn boosheid, terwijl anderen het kwetsend vinden en bezwijken onder de stress die het veroorzaakt.’

Van Kleef doet al bijna twintig jaar onderzoek naar hoe mensen elkaar met emoties beïnvloeden en ontving daarvoor verschillende internationale onderscheidingen. Tijdens zijn onderzoek aan universiteit van Berkeley in de Verenigde Staten ontdekte Van Kleef dat emoties en macht op allerlei manieren op elkaar ingrijpen.

Machtige mensen – en dan gaat het niet alleen om CEO’s en wereldleiders, maar ook om ‘gewone’ leidinggevenden – zijn over het algemeen bijvoorbeeld minder geïnteresseerd in de emoties van anderen; tenzij ze er gewin uit kunnen halen, dan zijn ze juist uitermate oplettend.

Ook zijn mensen met macht emotioneel ontremder dan anderen. Ze flappen er sneller iets uit en als ze boos of blij zijn, laten ze dat zien. Van Kleef: ‘Ik wil begrijpen wanneer het goed gaat en wanneer interacties ontsporen.’

Waarom is het slim om je emoties te tonen?

Gerben van Kleef: ‘Omdat het je veel kan opleveren. Andere mensen nemen emoties vaak onbewust over, waardoor ze zich in je kunnen inleven. Daarnaast weten ze door je emotionele expressie beter wat ze van je kunnen verwachten, waardoor sociale contacten soepeler verlopen.

Mijn Amerikaanse collega’s hebben een interessant onderzoek gedaan waarbij proefpersonen in gesprek gingen met iemand die geïnstrueerd was om al zijn emoties te verstoppen of juist de vrije loop te laten. In de situaties waarbij de gesprekspartner zijn emoties liet zien, was meer begrip voor die persoon en er ontstond eerder een vriendschappelijke band.

Of het uiten van emoties een goed idee is, hangt wel af van de context; het moet passend zijn voor de situatie en binnen een cultuur. In Japan is het uiten van boosheid bijvoorbeeld minder geaccepteerd dan in Nederland en de Verenigde Staten.

En als je uit een gereserveerde familie komt, dan wordt het snel als hysterisch gezien als je heel emotioneel doet. Maar door de bank genomen werkt het als smeerolie voor relaties.’

Wat betekent dat voor mensen die zich niet goed kunnen uiten?

‘Generaties van met name mannen zijn (en worden) grootgebracht met het idee dat het laten zien van emoties een zwakte is en dat ze hun verdriet beter kunnen wegdrukken.

Maar als je je verdriet heel vakkundig verbergt achter een pokerface, dan weten anderen niet goed wat er in je omgaat en zien ze het niet als je behoefte hebt aan steun of troost. Daardoor kunnen ze minder makkelijk een band met je opbouwen.’

Je kunt emoties strategisch inzetten. Hoe werkt dat precies?

‘Dat hangt van de situatie af. Met emoties als verdriet en teleurstelling kun je altruïstisch gedrag uitlokken. Proefpersonen die na een donatie werden geconfronteerd met een teleurgestelde collectant, waren bereid hun donatie te verdubbelen, terwijl proefpersonen die een boze reactie kregen hun oorspronkelijke donatie het liefst wilden terugpakken.

Blijdschap is een verbindende emotie; je communiceert dat je openstaat voor andere mensen. Ook op de werkvloer kun je met blijdschap veel voor elkaar krijgen. Wie lacht tijdens face-to-face contact met collega’s wordt als warmer en competenter gezien dan wie serieus kijkt, blijkt uit een onderzoek waar ik een aantal jaar geleden bij betrokken was.

Interessant genoeg bereik je met een smiley het tegenovergestelde. Mensen die een werkgerelateerde mail naar een onbekende voorzien van smileys worden als minder kundig ingeschat.

In informele context, als je bijvoorbeeld mailt met een collega die je goed kent, hebben smileys juist weer wel een positieve invloed. Je wordt dan eerder als aardig beoordeeld.’

En bij boosheid wisselt het dus?

Gerben van Kleef: ‘Ja, dat komt doordat de sociale invloed van emoties op twee manieren tot stand kan komen: via een onderbuikreactie, of via een meer beredeneerde route.

Mensen die graag willen begrijpen waarom iemand een bepaalde emotie laat zien, presteren beter bij een leidinggevende die feedback geeft met een boze gezichtsexpressie en een strenge stem. Ze gaan reflecteren en concluderen dat hun prestaties ondermaats zijn.

Vervolgens doen ze er een schepje bovenop. Iemand die van nature meer primair reageert, doet het beter bij een vriendelijke, enthousiaste leidinggevende. Bij boosheid worden ze namelijk zelf ook meteen boos. Bij positieve feedback raken ze goed gehumeurd, waardoor ze beter hun best doen.

Maar ook de context is van invloed. Als teamleden stress hebben of aan een deadline werken, hebben ook degenen die normaal gesproken graag reflecteren geen tijd om na te denken over wat de kritiek van hun leidinggevende zou kunnen betekenen en wat ze kunnen veranderen – ze moeten door.

Ook als het rumoerig is of als mensen moe zijn, hebben ze die ruimte niet. In dat geval kun je als manager dus ook beter vrolijk en enthousiasmerend zijn.’

Een leidinggevende moet dus rekening houden met de omstandigheden én de persoonlijkheid van een werknemer?

‘Eigenlijk wel, want ieder mens reageert anders op emoties. Mensen die hoog scoren op de Big Five persoonlijkheidstrek ‘vriendelijkheid’ en dus een sterke behoefte hebben aan harmonie, presteren beter onder een positieve leidinggevende dan onder een kritische.

Ze ervaren de boosheid van hun manager als een bron van stress, waardoor ze minder goed uit de verf komen. Positiviteit stimuleert vriendelijke mensen juist om hun best te blijven doen.’

Daarvoor moet je je dus kunnen inleven, maar uit uw onderzoek blijkt dat mensen met macht dat juist minder doen.

‘Dat klopt. Mensen met macht zijn doorgaans minder geneigd zich in te leven in de belevingswereld van ondergeschikten. Om een aantal redenen: als je veel werknemers onder je hebt, is het ondoenlijk om met iedereen mee te leven.

Een andere reden is dat mensen met veel macht soms het gevoel krijgen dat het vooral om hen draait en dat anderen pionnen zijn op hun schaakbord. Zo’n houding maakt minder empathisch.’

Zit egoïsme en verminderde empathie ook vaker in de aard van leidinggevenden?

Gerben van Kleef: ‘Dat komt wel voor, maar uit onderzoek blijkt dat mensen vaak juist een leidinggevende positie krijgen vanwege hun betrokkenheid, inlevingsvermogen en verantwoordelijkheidsgevoel, dus door hun hoge emotionele intelligentie.

Er wordt doorgaans niet gekozen voor iemand die over anderen heen walst en zich als een hork gedraagt. Maar als iemand eenmaal macht heeft, kunnen zijn prioriteiten verschuiven en zijn eigen doelen steeds belangrijker worden. Een Amerikaanse collega noemt dat de paradox van macht: goed maakt machtig, en machtig maakt slecht.’

Vrouwen zijn vaak emotioneel intelligent, maar hebben gemiddeld genomen minder invloed. Hoe zit dat dan?

‘Hierbij spelen meer dingen een rol dan emotionele intelligentie, zoals het stereotiepe beeld van iemand een met macht. Als je een kleuter vraagt om een leider te tekenen, dan tekent hij een man met een baard, niet een vrouw in een mantelpak.

Zonder het stereotype van de mannelijke leider zouden vrouwen waarschijnlijk vaker machtige posities bekleden. Overigens is er nog wel discussie in de wetenschap of vrouwen echt emotioneel intelligenter zijn dan mannen.’

Mensen met macht zijn eerder geneigd tot normoverschrijdend gedrag, zoals seksueel misbruik, en komen daar nog mee weg ook, blijkt uit uw onderzoek. Hoe kan dat toch?

‘Als mensen macht ervaren, neemt dat vaak allerlei barrières en blokkades weg. Ze worden meer actie- en doelgericht en minder terughoudend. Als ze iets zien wat ze willen, dan gaan ze erop af. In een klassieke studie kregen proefpersonen machtige en minder machtige rollen toegewezen.

Op het bureau waaraan ze zaten, stond een ventilator die al hun papieren wegblies. Mensen met een machtige rol zetten de ventilator vaak uit. Terwijl mensen met een minder machtige rol braaf naast het hinderlijke ding bleven zitten.

Tijdens een onderzoek van een collega pakten mensen in een machtige rol meer koekjes van een gezamenlijke schaal en lieten de kruimels liggen, terwijl degenen met weinig macht minder koekjes pakten en de kruimels netjes opruimden.

Kortom, over de hele brandbreedte van het gedrag is bij machtige mensen een ontremming te zien. Dat kan positieve gevolgen hebben: het maakt dat mensen assertiever zijn en meer voor elkaar krijgen.

Maar het kan ook betekenen dat ze inhalig worden of de stagiaire aanranden, gewoon omdat ze daar op dat moment zin in hebben.’

Werkt het ook andersom: krijg je meer macht door bewust de normen te overschrijden?

‘Sommige mensen die al macht hebben, willen dat regelmatig bekrachtigd zien. Ik kan het niet ondersteunen met onderzoek, maar ik denk dat sommige leidinggevenden bijvoorbeeld bewust net iets te laat komen bij een vergadering en dan alle aandacht op zichzelf te vestigen: ik ben er, nu kunnen we beginnen.

Dat is een vorm van machtsonderhoud; ze willen even laten zien wie de baas is. Als mensen met macht de normen overschrijden, komen ze er ook eerder mee weg, blijkt uit een recent onderzoek naar kledingnormen waarbij ik betrokken was.

Mensen met een indrukwekkend cv en dus de potentie om macht te verwerven, kunnen het maken om tijdens een sollicitatie bijvoorbeeld een sloppy jasje met sneakers en een spijkerbroek met gaten te dragen in plaats van een mooi pak.

Dat heeft geen invloed op hun kansen. Wie minder goede papieren heeft, kan zich het niet permitteren om non-conformistisch gekleed te gaan.’

U heeft als hoogleraar en voorzitter van de afdeling Sociale Psychologie aan de UvA ook veel invloed. Wat doet die macht met u?

Gerben van Kleef: ‘Ik ervaar die macht als een grote verantwoordelijkheid. Ik wil graag mensen helpen, maar als er veel mensen bij me aankloppen met vragen, dan merk ik dat ik soms een stap achteruit doe.

Ook ervaar ik een zekere ontremming, vooral in positieve zin. Tijdens een congres durf ik bijvoorbeeld veel makkelijker iets te zeggen of mijn hand op te steken, terwijl ik dat vijftien jaar geleden niet zo makkelijk deed en met knikkende knieën op mijn grote held, een hoogleraar aan de universiteit van Berkeley, afstapte.’