Alfamannetjes op het werk

‘Fons, mijn vorige baas, was een kei op zijn gebied, maar we waren allemaal doodsbang voor hem,’ zegt Froukje Faber, directiesecretaresse bij een zorgverzekeraar. ‘Hij koeioneerde, duldde geen kritiek en bespotte iedereen die zijn ingewikkelde plannen niet onmiddellijk begreep. Bovendien bemoeide hij zich met de kleinste details van ons werk. Iedereen leed onder de verziekte sfeer. Sommigen kregen een burn-out, anderen slijmden en de rest pleegde stil verzet. Dat leidde ook tot een dalende productiviteit, maar omdat Fons de baas was, kregen wij de schuld. Toen hij een hartinfarct kreeg, was dat een opluchting.’

Zo’n vijfenzeventig procent van alle leidinggevenden in het hogere management, vrouwen niet uitgezonderd, zijn zogenoemde alfa’s: krachtige, resultaatgerichte persoonlijkheden, die van zichzelf en anderen topprestaties verlangen. De term werd door biologen geïntroduceerd voor het dominante, vaak agressieve mannetje dat de leider is van de groep. Inmiddels is het begrip ook gangbaar in de psychologie, ter aanduiding van mensen met typische leiderskwaliteiten.

Nietsontziende leiders

Alfa’s zijn moedig, zelfverzekerd en charismatisch, ze stellen ambi­tieuze doelen en laten zich motiveren door innovatieve ideeën. Maar hoewel alfa’s onontbeerlijk zijn voor vooruitgang, zijn ze ook potentieel gevaarlijk. In hun boek

Alpha male syndrome, dat in oktober uitkomt, analyseren psycholoog Kate Ludeman en arts Eddie Erlandson de dynamiek van alfagedrag. Het echtpaar coachte ruim twintig jaar lang internationale topmanagers. Hun conclusie: alfa’s zijn ook maar mensen. Sterker nog, hoe groter hun kracht en hun specifieke kwaliteiten, hoe groter ook het risico dat die sterke kanten ontaarden in disfunctioneel gedrag. ‘Alfa-boosheid wordt ongeremde woede, alfa-competitie wordt een nietsontziende oorlog,’ zegt Kate Ludeman. ‘Dat heeft vaak rampzalige consequenties voor henzelf, hun bedrijf en hun collega’s.’

Ludeman en Erlandson onderscheiden vier typen alfamannen, die elk hun eigen kwaliteiten en dus ook hun eigen zwakheden hebben. Hoe herkent u ze en hoe voorkomt u dat ze uw gemoedsrust, gezondheid en misschien zelfs carrière naar de bliksem helpen?

Het eerste type, de commandant, is een charismatische leider die de toon zet en die de zaak gepassioneerd en met vanzelfsprekende autoriteit voorwaarts stuwt, zonder zich nodeloos te bemoeien met details. Hij brengt het beste in anderen boven. Als hij doorschiet, eist hij echter extreme loyaliteit en onderwerping. Hij is drammerig, overgevoelig voor kritiek en beschouwt iedereen die zijn competentie evenaart als concurrent. Ludeman en Erlandson adviseren mensen die deze tendensen bij hun baas bespeuren om vooral geen competitie aan te gaan, en uitbarstingen niet persoonlijk te nemen.

De visionair is nieuwsgierig, expansief, intuïtief, pro-actief en toekomstgericht. Deze manager ziet mogelijkheden en kansen die anderen al snel afwijzen als onmogelijk. Hij is een geboren inspirator, maar zijn optimisme en fantasie groeien ook gemakkelijk uit tot luchtfietserij – en met zijn inspiratievermogen kan hij een heel team in opperste euforie naar een afgrond doen rennen. Wat moet je doen als je dat ziet aankomen? Ludeman en Erlandson raden aan niet cynisch te worden en een visionair altijd te laten merken dat u zijn visie begrijpt. Als hij iets onmogelijks wil doordrijven, leg dan duidelijk met feiten en cijfers uit dat de harde realiteit toch echt een iets minder hoogdravende aanpak vereist.

Mannetjesputters

Het derde type dat Ludeman en Erlandson op de werkvloer tegenkwamen, is de strateeg: de methodische, vaak briljante denker, die zich vooral laat leiden door cijfers en feiten. Hij heeft een sterk ontwikkeld analytisch vermogen en een scherp oog voor patronen. Als intellectuele mannetjesputter denkt de strateeg vrij snel dat hij de wijsheid in pacht heeft, en hij behandelt iedereen die hem niet direct begrijpt als idioot. Zorg daarom dat u altijd inhoudelijk op de hoogte bent. Een strateeg heeft de neiging anderen in de verdediging te drukken. Trap daar niet in: kijk liever of er in die overtrokken ‘aanvallen’ een grond van waarheid kan zitten. Wie zelf kritiek heeft op een strateeg, kan hem dat het best onder vier ogen vertellen – hij ziet ook zijn eigen denkfouten als onvergeeflijke blunders.

Het laatste type, de uitvoerder, is een onvermoeibare, doelbewuste doener met ijzeren discipline, die de moeilijkste klussen op de rails helpt. Hij heeft oog voor detail en stuurt handig om obstakels heen. Hij houdt ieder individu verantwoordelijk voor zijn of haar bijdrage. Als hij doordrijft, wordt de uitvoerder helaas gemakkelijk een klassieke pain in the ass. Hij stelt onmogelijke eisen, focust op tekortkomingen in plaats van op sterke kanten, hij kijkt over ieders schouder mee en vertelt voortdurend wat er gedaan moet worden. Medewerkers van een disfunctionele uitvoerder lopen volgens Ludeman en Erlandson een groot risico op een burn-out. Hun adviezen zijn er vooral op gericht dat te voorkomen: neem de volle verantwoordelijkheid voor de taken die u zijn opgedragen, maar trek daar de grens. Probeer de toon waarop hij zijn kritiek brengt, te negeren, en laat u in geen geval in de slachtofferrol manoeuvreren.

Apen doen het beter

Henk van ’t Klooster, managementcoach, voormalig afdelingsdirecteur bij het rivm en auteur van Klein boek over leiderschap, herkent de geschetste types. ‘Het lastigst zijn leiders die “hun positie zijn geworden”. Ze vinden dat ze geen fouten mogen maken en menen vervolgens ook dat ze nooit fouten máken. Als zich problemen voordoen, krijgen anderen de schuld – superieuren, collega’s, zelfs klanten. Ze ontkennen hun fouten en leren dus niets.’

Net als Ludeman en Erlandson vindt Van ’t Klooster dat doorschietend alfagedrag in de eerste plaats een probleem is van de leiders zelf, en niet zozeer van de mensen om hen heen. Helaas ontbreekt het ontsporende alfa’s vaak aan zelfkennis. ‘Ethologen Frans de Waal en Jane Goodall hebben waargenomen dat alfa’s in een groep mensapen niet per se het sterkst zijn, maar wel de beste sociale vaardigheden hebben. Ze onderkennen het verschil tussen een onbelangrijke provocatie en een beslissende confrontatie. Het zijn politieke dieren. Bij menselijke alfa’s die slecht functioneren, schort het merkwaardig genoeg meestal aan die sociale intelligentie. Het effect van hun gedrag op anderen ontgaat hen.’

Schandalen in het bedrijfsleven zijn volgens Ludeman en Erlandson vrijwel altijd het resultaat van escalerend alfagedrag. ‘Negen van de tien bedrijfsschandalen worden veroorzaakt door alfamannen met ego’s die tot in de hemel reiken en die oprecht denken dat de regels voor hen niet gelden. Zoals alle alfa-risico’s komt ook deze valkuil voort uit een alfakracht: creatieve, gepassioneerde leiders hebben vaak lak aan conventies, denken gemakkelijk outside the box en genereren zo briljante innovaties. Maar diezelfde minachting voor conventies maakt dat ze sneller de wet of de grens van het betamelijke overtreden. Hoe grandiozer het ego, hoe groter de schade.’n

En alfavrouwtjes?

Ontsporend alfagedrag komt vrijwel uitsluitend voor bij mannen; vandaar het begrip ‘alpha male syndrome’. Kate Ludeman: ‘Leidinggevende vrouwen bezitten zonder uitzondering alfa-eigenschappen, maar uit ons onderzoek blijkt dat ze laag scoren op de schaal met alfa-risico’s. Alfa-vrouwen worden net als alfa-mannen boos, maar zullen een medewerker zelden de huid vol schelden. Ze willen beslist winnen en streven agressief hun doelen na, maar ze zijn niet zo intimiderend en autoritair als mannen. En hoewel ook alfa-vrouwen vaak op het fanatieke af competitief zijn, zijn ze niet geneigd guerrilla-tactieken te gebruiken en hun collega’s te zien als rivalen die moeten worden uitgeschakeld.’

Meer lezen

– Alpha Male Syndrome,

Kate Ludeman en Eddie Erlandson, Harvard Business School Press, $ 26,95 (verschijnt in oktober)