Kort geleden werd bekendgemaakt dat een collega promotie krijgt: hij gaat leiding geven aan de hele afdeling. U bent verbaasd: zo lang werkt hij nog niet bij het bedrijf, en andere geschikte kandidaten zijn zomaar gepasseerd. Nu hoorde u gisteren het gerucht dat hij een affaire zou hebben met de allerhoogste baas, een pas gescheiden vrouw. Het lijkt u sterk, maar het zou een hoop verklaren. En u zag ze inderdaad wel erg vaak samen de afgelopen tijd…
Hoe ongeloofwaardig en vergezocht ze ook zijn, geruchten kunnen grote gevolgen hebben. Ze kunnen de reputatie van personen en bedrijven blijvend schaden, een hoop onrust met zich meebrengen en een berg geld kosten. Ze kunnen bovendien het arbeidsmoreel en de productiviteit van de werknemers aantasten. Zo verspreidden onderzoekers een aantal willekeurige negatieve geruchten in een bedrijf, bijvoorbeeld over reorganisaties of wandaden van de baas. Hoe meer van deze verhalen de werknemers hoorden, hoe minder tevreden ze waren met hun baan, hoe minder toegewijd ze waren aan het bedrijf en hoe minder ze van plan waren om er te blijven werken.
Wilde verhalen
Het effect van geruchten staat los van de vraag of we ze überhaupt geloven, blijkt uit onderzoek. Ook al lijkt het ons sterk dat onze baan op de tocht staat, toch kijken we voor de zekerheid wat meer om ons heen. En ook al geloven we niet dat onze collega een affaire met de baas heeft, toch bekijken we hem op een andere manier en hebben we minder zin om ons best te doen, als we daar toch geen promotie mee krijgen.
Om geruchten beter te kunnen beheersen en de schade te beperken, hebben arbeids- en organisatiepsychologen zich daarom verdiept in het ontstaan en de verspreiding ervan. Wat maakt dat er wilde verhalen ontstaan, en wat kun je doen als ze eenmaal de ronde doen – als er wordt gefluisterd over ontslagrondes, of als je zelf het onderwerp bent van gefluister bij de koffieautomaat?
Geruchten blijken vooral de kop op te steken in onzekere, dreigende tijden. Bij reorganisaties en fusies dus, maar bijvoorbeeld ook bij natuurrampen en oorlogen. Na de aanslagen van 11 september gonsde het bijvoorbeeld van de geruchten: vlieg niet naar Boston op 22 september, want dan komt er een tweede golf aanslagen. Of: Bin Laden is in Amerika gesignaleerd.
Daarnaast speelt het vertrouwen in de autoriteiten een grote rol. Bij de aanslagen leek het er niet op dat de regering de boel onder controle had, dus vertrouwden mensen meer op elkaars berichtgeving. En wanneer de baas ons regelmatig verkeerd heeft voorgelicht, richten we ons automatisch meer op onze collega’s en het geruchtencircuit voor informatie.
Herhalen is geloven
Hoe minder we dus vertrouwen op de leiding, hoe eerder geruchten de kop opsteken. Volgens arbeids- en organisatiepsycholoog Nicholas DiFonzo hebben geruchten dan ook een functie: in tijden van onzekerheid proberen we samen met anderen uit te vogelen wat de waarheid is, om zo meer grip op de situatie te krijgen. Een gerucht is een soort hypothese die je aan elkaar doorgeeft, omdat het relevant kan zijn voor anderen: ik heb gehoord dat er gevaar dreigt, houd je ogen en oren open!
De beste strategie om te voorkomen dat er wilde verhalen ontstaan, is dus onzekerheid tegen te gaan en zo veel mogelijk vertrouwen te wekken. Bijvoorbeeld door als leidinggevende duidelijk en consequent te zijn over de procedures bij het aanstellen van een afdelingshoofd. Als u zelf net een omstreden promotie hebt gehad, kunt u het beste zo openlijk mogelijk met uw collega’s praten over de gang van zaken. Mochten er nog te veel onduidelijkheden zijn om iets met zekerheid naar buiten te brengen, dan kunt u in elk geval aankondigen wanneer er wél meer duidelijkheid komt: ‘Ik weet nu nog niet precies hoe de reorganisatie gaat verlopen, maar over twee weken zal ik daar meer over vertellen.’
Is het kwaad eenmaal geschied en doet er een wild gerucht de ronde, dan is het de kunst om zo snel mogelijk te voorkomen dat het zich verspreidt. Of we een verhaal doorgeven aan anderen, heeft namelijk vooral te maken met of we erin geloven. En dat hangt onder meer af van hoe vaak we het horen: hoe vaker hetzelfde verhaal ons bereikt, hoe sterker we geneigd zijn om het te geloven. Haast is dus geboden: hoe langer een gerucht circuleert, hoe meer mensen het horen, geloven en weer doorgeven.
Daarnaast geloven we iets sneller als het verhaal aansluit bij ons ‘wereldbeeld’, en als we degene van wie we het gerucht horen betrouwbaar en geloofwaardig vinden. Vonden we die omhooggevallen collega sowieso een gladjakker, dan geloven we graag dat hij de hoogste baas heeft verleid om promotie te maken. En horen we dit van een integere collega, dan geloven we het sneller dan als het komt van die roddeltantes van de receptie.
Waar rook is, is vuur
Wat kun je nu doen als er een onjuist verhaal de ronde doet? Het gerucht negeren of officieel bekendmaken dat er niet zal worden ingegaan op de inhoud van geruchten, doet in elk geval weinig goeds. Met de laatste strategie kun je zelfs de indruk wekken dat je iets te verbergen hebt, en maak je mensen alleen maar nieuwsgierig: welk gerucht gaat er dan rond?
Wel effectief is een officiële weerlegging: daardoor kan het geloof in het gerucht verminderen, blijkt uit onderzoek. Maar zo’n weerlegging moet wel op de juiste manier gebeuren. Alleen een ontkenning: ‘Er komt geen reorganisatie’ of ‘ik heb géén relatie met persoon X’ kan verdacht overkomen bij mensen die het gerucht nog niet hadden gehoord. Waar rook is, is vuur, zijn we geneigd te denken.
De beste manier is dan ook om eerst het gerucht te herhalen en informatie over de context te geven, voordat je het weerlegt: ‘Sinds enkele maanden horen wij verontruste geluiden over een reorganisatie. Deze geruchten zijn onjuist.’ Als het gerucht ook maar een kern van waarheid bevat, dan is het handig om dat deel te bevestigen: dat bevordert het vertrouwen. Bijvoorbeeld: ‘Inderdaad is het woord reorganisatie twee maanden geleden in een vergadering gevallen, maar in hetzelfde overleg is besloten om niet tot een dergelijke maatregel over te gaan.’ Of: ‘Inderdaad hebben we veel met elkaar opgetrokken de afgelopen maanden, namelijk om project X in goede banen te leiden – iets waar we binnenkort meer over zullen vertellen.’
Betrouwbare boodschapper
Bijna even belangrijk als de inhoud van de ontkenning, is de persoon die het brengt. Die moet in de eerste plaats passen bij de ernst van het gerucht. Als de hoogste baas officieel ontkent dat er een jas is gestolen bij de receptie, maakt hij het veel te belangrijk: dat kan de afdelingschef beter doen. Maar de hoogste baas is weer wél de aangewezen persoon om een gerucht over een fusie te ontkrachten.
Daarnaast moet het bij voorkeur iemand zijn met een betrouwbare reputatie, iemand die liefst ook geen belang heeft bij het ontkennen van het gerucht. De collega en de baas die hun affaire ontkennen, geloven we niet snel. Maar een onafhankelijke P&O’er die kan vertellen dat uw collega zijn promotie heeft gekregen op basis van zijn kwaliteiten, klinkt al beter.
En wat als het wél waar is wat er wordt gefluisterd? Toegeven is dan het overwegen waard. Want er is één strategie die het allerbeste werkt in de strijd tegen een gerucht: bevestigen. Eenmaal bevestigd, verliest een wild verhaal onmiddellijk zijn waarde en aantrekkingskracht, en dooft uit.[/wpgpremiumcontent]