Actueel

Het bonusseizoen breekt weer aan: deze dagen krijgen bestuurders, verkopers, hypothekers en accountants hun ‘prestatiebeloning’. Zonde van het geld! Psychologisch onderzoek laat minstens drie redenen zien waarom bonussen niet werken.

1Bonussen verminderen de bevlogenheid Beloningen ondermijnen de intrinsieke motivatie. Stel dat iemand zich uit pure bevlogenheid al jaren inzet om de armoede in de wereld te bestrijden voor een schamel loon. Als die inzet opeens wordt beloond met een topsalaris, kan dat de betrokkenheid om zeep helpen. Dit is te verklaren door een verschijnsel dat overrechtvaardiging heet, over-justification. Worden mensen goed betaald of anderszins goed beloond voor hun werk, dan leiden ze daaruit onbewust af dat hun intrinsieke drijfveren zwak zijn: ‘Als ik het voor het geld doe, doe ik het blijkbaar niet omdat ik het leuk vind.’ Het gevolg daarvan is dat ze werken met minder inzet en minder plezier.

Dit effect treedt overigens alleen op als mensen vooraf weten dat ze worden beloond. Een onverwachte beloning achteraf is juist goed voor de motivatie; het werkt als een extra oppepper. Maar een beloning die wordt verwacht – zoals bij bonussen bijna altijd het geval is – is in feite geen beloning meer.

Managers hebben de indruk dat

werknemers worden gemotiveerd door beloning. Maar financiële prikkels ondermijnen juist de autonomie en werken het najagen van snel – en dubieus – succes in de hand.

2 Bonussen jutten op tot overmatige risico’s Stel dat u in de verkoop werkt. Uw target is: 30 verkopen deze maand. U staat op 22 en heeft nog twee dagen te gaan. Vier klanten zijn al ver in het aankoopproces; als u zich daar nu volledig op richt, gaan ze zeker overstag. Een andere mogelijkheid is dat u uw 20 andere klanten benadert. In het verleden heeft dat altijd 2 tot 8 deals opgeleverd. Welke aanpak kiest u?

De meeste mensen aan wie in een onderzoek deze keus werd voorgelegd, kozen de onzekere strategie die kans biedt om nog 8 verkopen te halen. Hadden ze geen target van 30 verkopen, dan pakte het anders uit: slechts 46 procent koos voor de onzekere aanpak, en de rest koos een zekere uitkomst van 4 verkopen.

Hoe komt dat? Mensen kijken anders naar winst dan naar verlies. Kun je kiezen tussen vijftig euro krijgen, of een muntje opgooien met 50 procent kans op niks en 50 procent kans op honderd euro, dan kiezen de meeste mensen voor zekerheid: geef hun die vijftig euro maar. Bij verlies is het juist omgekeerd en wagen mensen eerder een gokje: liever een 50-50 kans op nul of honderd euro, dan een zeker verlies van vijftig euro.

Een target werkt als een psychologisch anker, waarbij resultaten onder de target als verlies worden beschouwd. Is je doel 30 verkopen en je staat op 22, dan zie je 4 extra verkopen – zoals in het voorbeeld – niet als winst maar als een verlies van 4 ten opzichte van het doel. Wanneer je gefocust bent op het doel, betekent elk resultaat onder de 30 verlies. Zonder een target zijn extra verkopen juist winst.

Een bonus uitloven als een bepaalde target wordt gehaald, zet mensen dus aan tot risico’s die ze nooit zouden nemen als ze niet op dat doel waren gefocust.

3 Bonussen werken asociaal gedrag in de hand Door bonussen kan de aandacht verschuiven van de inhoud van het werk naar de financiële beloning. Het is niet alleen de moraal van het sprookje over Scrooge, het is wetenschappelijk aangetoond: denken aan geld maakt mensen asociaal. Het maakt niet eens veel uit of ze denken aan veel geld (‘Wat zal ik er ?allemaal eens mee gaan doen?’) of aan weinig (‘Hoe moet ik rondkomen?’).

Mensen die net over geld hebben nagedacht, blijken kort daarna minder hulpvaardig te zijn en minder goed in staat zich in anderen te verplaatsen. Ze onthouden minder persoonlijke details uit andermans verhalen. Ze houden fysiek iets meer afstand tot anderen. En als ze kunnen kiezen tussen twee taken, kiezen ze eerder een taak waarbij ze in hun eentje kunnen werken dan samen. Kennelijk maakt denken over geld mensen self-sufficient: ze hebben genoeg aan zichzelf en houden zich minder bezig met anderen.

De verklaring moet misschien worden gezocht in een idee van de Leidse hoogleraar psychologie Eric van Dijk. Hij zegt dat er in iedereen grofweg twee mensen huizen: een econoom en een ‘socio’. De econoom is calculerend en rationeel. Hij koopt een treinkaartje omdat de boete vermenigvuldigd met de pakkans hoger is dan de prijs van het kaartje. De socio denkt niet aan geld; hij betaalt voor de reis, dat is eerlijk. De ultieme socio zou zelfs betalen als er geen conducteur was.

Je zou het niet altijd zeggen, maar ieder mens heeft beiden in zich. Soms treedt de econoom wat meer op de voorgrond, soms de socio. Ze worden in verschillende situaties opgeroepen. Werkgevers die een bonuscultuur voeren, creëren aldus calculerende werknemers die alleen aan zichzelf denken.

Veel managers hebben geleerd dat ze doelen moeten stellen omdat dat motiveert. Bonussen worden vaak gekoppeld aan het halen van die doelen. Dat werkt bij eenvoudige taken waar meer inzet en volharding direct zijn gekoppeld aan meer resultaat. Debbi Fields, oprichtster van de mega-koekjesfabriek Mrs Fields, stelde ooit met succes targets voor haar verkopers: ‘Het komende uur voor vijftig dollar koekjes verkopen; kunnen we dat?’ Ja, dat konden ze. Als het regende gingen ze zelfs de straat op met paraplu’s om voorbijgangers te laten proeven.

Als je alle onderzoeksresultaten op een rij zet, is de conclusie duidelijk: targets en bonussen werken alleen als het werk simpel is en dusdanig van opzet dat mensen domweg meer resultaat boeken door harder te werken, zoals koekjes verkopen. Dat bleek ook bij een Amerikaanse fastfoodketen, waar bonussen leidden tot een hogere winst, kortere wachttijden voor de klanten, en minder verloop onder de – veelal jonge, laaggeschoolde – werknemers.

Maar juist bij het hoger geschoolde werk waar de echte bonusklappers vallen, hebben extra financiële beloningen helemaal niet het gewenste effect. Directeuren en leidinggevenden zouden dus meer psychologische kennis moeten hebben. Maar of ze die ook gebruiken is de vraag, ontdekte onderzoeker Dan Ariely onlangs. Hij legde een groep bankdirecteuren uit dat bonussen wel aanzetten tot meer inzet, maar niet tot betere kwaliteit. Ze ontkenden doodleuk dat zijn onderzoek op hun branche van toepassing was.

Wat werkt wel?

Wat motiveert mensen dan wél om met meer inzet en harder te werken?

– Aaitjes van het ego: persoonlijke uitingen van waardering door een leidinggevende kunnen ook heel effectief zijn. Een bonus wordt sowieso al vaak gezien als een ego-oppepper. Een eervolle vermelding kan hetzelfde effect hebben als geld, is gebleken uit onderzoek. Let wel: vervanging van geld door immateriële beloningen heeft alleen maar zin als het in een hele bedrijfssector gebeurt. We zijn immers vergelijkende dieren: iemand die geen financiële bonus krijgt terwijl collega’s in andere, vergelijkbare bedrijven die wel ontvangen, kan daar helemaal stuk van zijn.

– Concrete en tijdige feedback: onderzoek door Harvard-psychologe Teresa Amabile laat zien dat werknemers vooral gemotiveerd raken – en blijven – als ze geregeld ervaren dat ze vooruitgang boeken en op de goede weg zijn. Dat vraagt meer aandacht van de leidinggevende, want die moet niet alleen kijken naar het eindresultaat maar ook naar het proces.

– Stimuleren van de intrinsieke motivatie: wanneer mensen kunnen meedenken en meepraten over de inhoud van hun werk en de doelstellingen van hun team, wordt de ‘socio’ in hen geactiveerd. Leidinggevenden die dat doen, bevorderen het groepsgevoel en de betrokkenheid bij het proces in plaats van bij het eindresultaat.